没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。当下，我们企业正处在物联网技术革命和第四次管理革命相互叠加的时代背景下，任何企业要想获得持续增长，就需要不断地创新与变革，需要重新“定向”，找准发展方向，并在原有产业模式下重塑管理体制和机制，与时俱进地探寻管理创新变革的发展模式，从而在新时代下获得强劲竞争优势，实现企业息息长存。

求创——为什么要管理创新

目前，各大企业都在管理创新转型发展，很多企业内部还组建了创客工厂、创客工作室等创新管理体制，但大多数企业管理创新仍停留在想入非非阶段，在创新发展上喊口号、唱高调，但在人、才、物实际投放上，却畏首畏尾，无具体考核、激励机制，更无专班体制盯管，多数企业将创新管理体制挂靠在工会、综合行政管理、企业管理等职能部门中。实际运作时，这些部门、机构对创新职能工作的督办管理职能发挥力度甚微，以至于企业实质性管理创新仅仅停放在《工作报告》中，漂浮在企业管理口号中，致使管理创新成为名词，而非动词。但在黑海战略中，创新一词是实打实以“动词”的方式呈现。同时，传统企业在机制管理上存有思想保守、落后等现象，在激励员工机制上更是方法单一、灵活性不强，员工薪酬上一般执行的是职位酬和能力酬（绩效酬）等，这种机制更是比较封闭和静态，通常情况下职位酬的固定薪酬比例过高，往往让员工忽视了绩效表现和其为用户创造的价值，加之大多数企业对能力酬（绩效酬）管理流于形式，月度或季度兑现考核评测执行不严密，存有好老人思想，一般情况下均是按数给予兑现，致使企业内部员工出现“干多干少一个样”的消极怠工等现象。

那么，企业管理创新中到底需要什么样的创新体制，什么样的创新机制，才能在新时代下获得竞争优势，有效激励员工积极性、提升企业效能呢？首当其冲的是新时代下与时俱进的管理创新，我们要狠下决心毅力破除旧思想，开拓新思维，跑出舒适圈，全面实施管理创新的变革。重塑企业体制，让管理创新体制以“动词”的形式动起来；创新激励机制，让员工积极主动务实作为。如此，企业方能在万物互联时代制胜未来。

思创——什么是黑海战略

说到黑海战略，我们可能会迅速联想到红海战略、蓝海战略，三者在本质上有很大的不同，红海战略和蓝海战略，共同点是聚焦于“产品品牌”，他们两者创造的产品品牌策略也有所不同，红海重在通过打败竞争对手，保持产品品牌的竞争优势，蓝海则是开辟新的市场空间，通过创造新的市场需求塑造产品品牌。黑海战略则与其不同，它超越了产品品牌的竞争层次，其核心目的是塑造生态品牌，构建商业生态系统。

这里我主要列举海尔集团体验云平台中“衣联智慧生活生态圈”创新案例，众所周知，海尔传统核心的家电产品是洗衣机，但随着物联网时代的到来，新时代网器的诞生颠覆了传统家电企业的商业模式，与之同时，海尔集团创新升级实施生态化战略，把“电器”升级为“网器”，并应用RFID物联识别技术（这是一种无线射频识别通信技术，通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据），让每件衣物获得了专属的“芯片身份”，再将衣物与洗衣机、智能衣柜、3D试衣镜等智能网器相连接，从而为用户提供衣物洗、护、存、搭、购全流程服务，实现衣物的数字化管理。海尔智能衣柜镜可自动识别衣物的材质、类型等，3D试衣镜可以根据用户的体型数据自动为用户提供最合适的穿搭服务，用户只需一键登录衣联网站，便可享受足不出户、亲身试穿的优质体验服务，直接在网站选购到心仪衣物。正是基于这些智能网器，海尔集团实现了从产品价值到场景价值的转变，满足了用户个性化体验，改变了企业与用户之间传统的交易关系，形成了平台与用户之间共创共赢的新型关系，构筑了平台生态系统的壁垒，平台竞争力得以提升，最终将一次性交易用户变成终身用户。为此，在物联网时代，谁拥有更多的终身用户，谁的生态就能生生不息，这正是黑海战略的本质所在。

践创——向黑海战略学什么

海尔集团作为“知识型创新驱动式企业”的典型代表，自1984年以来，张瑞敏先生推动海尔进行持续创新，构建知识型企业，经过30多年的创新与变革，现已从一家传统的家电制造企业转型为智慧生活平台生态型企业。那么目前还处于传统模式经营的企业，面对世界前所未有的新时代变革，传统的发展模式已难以为继，我们传统企业应当如何重塑管理模式？如何有效抓住时代的机遇成功转型？基于传统企业固有体制、机制现状，从求创的角度思考，得出黑海战略赋予的管理创新启示，就是企业创新发展的先手棋。一是变革企业创新体制，借鉴黑海战略中创客精神。企业领导者要转变思维，独设管理创新体制，授予其一定范围的自主权力，并重新对企业进行战略规划，找准发展定位，开启创新发展模式。所谓创客精神包括创新、创造和创业三层含义，海尔集团倡导“员工创客化”，其目的是驱动员工改变工作观念，即从原来的被雇用者和执行者，变成创业者和动态合伙人，同时还设计了创客所有制，利用这一体制充分激发创客们的创新力、创造力和创业力。在创客所有制下，如果创客们干得好，获得的激励就多，拥有的股份还可以保留甚至扩大。我们传统企业在体制改革上，也可以借鉴海尔集团的创客所有制模式，在企业内部推行特色的“商圈小微”，一定范围内赋予创客小微自主经营权，自主调配资源，将企业的事转变为创客小微自己的事业，充分发挥主人翁精神，激发创客活力。同时在创客过程中，企业要为其提供强大的后盾支持，积极协调处理创客中难题，让创客小微有充足的精力和想象去创新，为企业探寻多元化转型创新发展道路；对于“商圈小微”创新度超出授权范围时或创新发展取得较大成果时，企业监管部门要及时对创客小微的新思想和创新成果进行战略决策分析，并将其创新发展成果评估定位，最终形成企业多元化转型或智能生态创新发展的战略新商业模式。二是变革企业创新机制，借鉴黑海战略中激励机制。海尔集团在创新发展中管理模式是其独创的人单合一模式，它是实施黑海战略的“管理芯片”。所谓的人单合一模式不是管理概念，而是包括一系列管理工具、管理方法论和管理哲学在内的管理模式，其核心机制是用户付薪。传统企业要想激发创新活力，激励员工积极创新作为能力，可以实践海尔的核心激励机制——用户付薪。这一机制的基本原则是增值分享，即“我的用户我创造，我的增值我分享”。它包括若干薪酬制度，这里我们主要践行“人单酬”和“创客制”。所谓人单酬机制是一个开放和动态的体系，是以“单”来计算员工的薪酬，员工创造的价值越大，得到的报酬就越高。为此，员工和小微企业为了得到更高的报酬，就必须时刻清晰地知道自己的用户是谁，并持续关注用户需求，员工坚信只要能够完成第一竞争力目标，创造第一竞争力价值，就能获得上不封顶的报酬，海尔称其为“高单高酬”。所谓创客制机制是面向全员创客激励与约束的机制，它也是一种动态的激励机制，海尔为创客设制了两个标准（一是创客所在的小微企业达到事先确定的增值目标；二是创客本人也需要达到预定的增值目标），只要两个标准达标，就有机会获得创客份额，这就将创客的个人利益与企业的整体利益紧密地结合在一起，从而达到良好的激励效果，以利于目标的实现。在分配创客份额和奖金分红时，海尔依然采取增值分享的原则，依据创客创造价值的大小来决定份额的多少，谁创造的价值大，谁拥有的创客份额就多。另外创客还可将自己的股份进行投资，持有小微企业的股权，如此极大地刺激创客工作热情，激发员工内心的使命与承诺，从而形成利益共同体，实现共创共赢。

企业管理创新是一个战略性、全局性、系统性的变革过程，通过对黑海战略中管理模式分析，海尔的创客精神、人单酬和创客制激励机制就显现的格外开放、主动，实践应用中展示出“人本制”，塑造了员工具有创业精神、创造力和勇气等高阶能力，成功激发了员工内心的使命与承诺；传统企业的层级制、职位酬和能力酬（绩效酬）就显现的较为封闭、刻板，实践应用中展示出“物本制”，塑造了员工的执行能力、勤奋和专业能力的低阶能力，员工得过且过、躺平现象突出，归属感、荣誉感不强，团队战斗力不足。因此，我们传统企业应结合自身实际，借鉴黑海战略中的管理模式，量体裁衣，取其精华，在企业管理创新中持续变革，企业管理者更应转变思维，打破习惯于自己的舒适区，践行新时代新的管理创新商业模式。正如彼得˙德鲁克指出：“创新的要义是有目的地放弃，同时，还需要克服组织惰性。”组织惰性是我们创建新的管理机制和体制最大障碍，而向未来，不要让组织的惰性阻碍了我们传统企业变革与创新的步伐；展望未来，产业互联网正在推动第四次管理革命的发展，黑海战略将会成为卓越企业的战略选择。（陕北矿业定制班——付娜）