企业管理

改革向纵深推进,企业活力更足——以国企改革三年行动推动加快打造一流管道输煤示范企业

作者: 张亚楠     时间: 2022-07-13     

针对国有企业劳动、人事、分配制度的改革,已成为国有企业改革创新工作的重点,是贯彻落实国企改革三年行动、推动国有企业改革攻坚的重要任务,是建立符合现代企业制度,从根本上解决“能上不能下、能进不能出、能增不能减”等一系列矛盾和问题的有效举措,也是调动员工积极性、增强企业竞争力的关键因素。在陕煤集团的指导下,神渭管运公司充分运用好这次改革的大环境,抓紧改革窗口期,全面推进各项任务落到实处。

在“能进能出”上做文章,用改革激活一池春水


深化劳动用工是国有企业改革的重要内容,是增强企业活力的现实需要。该公司围绕管道输煤系统长周期安全稳定运行的总体目标,以编制定员为基础,严格控制用工总量,优化企业人才结构,大力推行员工公开招聘,严格劳动合同管理。结合公司实际,探索灵活多样的用工形式:对主营业务及关键岗位按照合同制用工管理,对辅助岗位采取外包外委、劳务派遣、包岗制等用工模式,健全市场化用工机制,依法依规规范劳动用工,降本增效。

一是通过编制下发《员工招录管理办法》,进一步优化职工队伍结构,规范人员招录管理,大力推进“凡进必考”“面试+笔试+公示”的人员招录办法,实现公开招聘全覆盖。此外,进一步加强用工管理,完善劳动合同管理制度,强化劳动合同的约束力,明确劳动合同签订、履行、变更、续订、解除和终止等各环节的管理要求,对符合终止、解除条件的员工,坚决依法终止、解除劳动合同,畅通员工退出渠道。


二是对部分空缺岗位,面向社会及公司内部进行了公开竞聘工作,不受身份、职务、职级限制,符合岗位任职条件者均可报名竞聘,彻底破除了国有企业因循守旧、论资排辈的传统观念,实现员工跨职系、跨职级的跳跃式发展。2020-2022年期间,公司共计开展各类竞聘6批次,涉及岗位39个,职数52个,累计参加91人次,录用29人,其中中层管理人员19人,充分让有潜质的员工更好地施展才能,为优秀人才脱颖而出搭建了新平台,做到“人尽其才,才尽其用”,对其他员工起到激励向上的作用,树立竞聘常态化,用人新导向,形成了能进能出、有进有出的良性局面。

在“能上能下”上求突破,用改革迸发用工活力


近年来,该公司在落实“三项机制”过程中,已经比较成熟地运用了“能上能下管理办法”。结合新发展阶段,通过《岗位职级设置与管理办法(试行)》,持续加强了三支队伍建设。

一是优化机构人员设置,建立了纵向晋升、横向贯通的“H型”多序列并行向上通道,同时适应企业技术技能人才融合发展趋势,以高技能人才为重点,打破专业技术职称评审与职业技能评价界限,支持技能人才参加职称评审和职业资格考试,鼓励专业技术人才参加职业技能评价,搭建两类人才成长立交桥。大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神,探索建立理论与实践相结合、技术与技能相促进的人才评价使用激励机制,打破“天花板”,告别“玻璃门”,员工迈入“宽广跑道”。

二是聚焦三支队伍能力提升“独木桥”问题,建立完善各类人才培养机制。针对管理人员,启动为期4个月的“鲲鹏计划”,通过管理者角色定位与认知、管理工作中的法律风险防范、目标计划与绩效管理实务等课程设置,强化干部队伍建设,破除守旧、惰性思维;针对基层班组长,开展了2批次班组长素质提升培训,参加集团公司举办的7批次班组长素质提升培训,累计参训114人次,以培为基、以训促学,打造出一支具有系统性、综合性、创新性的基层班组管理队伍;针对技能操作人员,加强业务技能提升培训、组织技能水平评价工作、开展了“顺畅杯”职工技术比武活动。

在“能增能减”上下功夫,用改革推进差异薪酬


薪酬分配是影响国有企业活力与竞争力的一个重要因素,随着改革进程的加快,人才资源是企业组织战略在激烈市场竞争中实现的关键。该公司坚持效益和效率导向,完善各层级全员绩效考核管理,落实末等调整和不胜任退出机制,坚持考核结果与市场化薪酬分配“两个结合”,通过考核结果运用,探索推行“保底不封顶”的考核激励思路,控制工资刚性,增加奖励弹性,突出自我执行、自我激励、自我约束,用考核定导向,探索形成合适有效、基于责任结果的考核激励机制,做到人人有担子、个个有指标,考核分类量化、结果刚性应用,树立“能者上、平者下、劣者汰”鲜明导向,让全员上有动力、下得服气。 (张亚楠)


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