2024年5月14日 三秦都市报 6版

持续探索“国企出海”新路径

陕煤集团中亚能源公司海外项目经济效益日趋平稳

初夏5月，吉尔吉斯斯坦卡拉巴德东方工业园区，中亚能源有限责任公司(简称“中亚能源”)所属中大中国石油公司（简称“中大石油”）年加工80万吨的现代化炼油厂生产现场，催化裂化装置和异构化装置有序运转，550余名的中、吉方职工穿梭其间，现场一片忙碌。据悉，中亚能源是陕煤集团投资布局中亚地区的窗口和平台，主要涉及石油炼制与化工、油品销售、国际贸易、煤炭、电力、建筑安装等业务领域。

自2023年11月18日中大石油海外项目举行誓师大会后，先后迅速完成停产4年之久的装置检修、合格汽柴油产品产出、加油站多元化运营、出口阿富汗及乌兹别克斯坦市场，截至今年4月底，累计加工原料4.2万吨，产出产品3.5万吨，实现销售收入1500万元，基本实现盈亏平衡，预计5月实现盈利，经济效益日趋平稳，奠定项目从沉寂到破冰焕发新生的印记。

陕煤速度赢信心

面对异国陌生环境、设备长期闲置锈蚀破损严重、人员流失力量不足等困难，中大石油迎难而上，多措并举破难题。一方面，充分利用现有设施，让本该报废设施发挥效用，精细成本管控，强化节点管理，实现降本增效。另一方面，引入专业团队强化预算、结算全过程成本控制。这一系列举措，较预算1.2亿元直接节约资金支出40%。

2023年9月，项目各参与方统一意见，复工复产铺平道路。

10月，启动设备盘点、采购等准备工作，节省设备加工及运输周期三个月，同步与周边原料供应商签订合作协议，与19个销售客户恢复合作。

11月，全体人员采取“5+2”“8+1”的工作模式进行检修作业。

2024年1月，常压炉一次性点火成功，成功产出合格直馏汽油和常压一线柴油，提前完成复工复产大检修。

2月，产出并销售合格汽油和液化气，实现产销联运正常。

3月，项目核心生产装置通过测试，实现满负荷运行。

中大石油项目复工复产前，吉尔吉斯斯坦方要求项目2024年6月1日前启动生产，实际提前三个月完成。对“中国速度”的表现，吉尔吉斯斯坦方给予了高度赞赏。

同心聚力提效率

在这场复工复产“战斗”中，中大石油采用“矩阵式”方法强化协作配合，一方面，按时间顺序投入力量，陕煤集团所属上海胜帮、陕化公司、渭化公司、蒲洁能化、神木煤化工、东鑫垣等多家单位先后按时序投入“战斗”，不留人员等待“窗口”；一方面，各单位精选人员组成专业队伍，各队开展良性竞争，将任务分解到人，每天“盯进度、赶节点、防纰漏”。在工作保质保量前提下，采取灵活可控措施，比如对验收合格装置设置绿色标识牌，避免工作遗漏、重复；在分工协作基础上，建立问题清单跟踪机制，每日班前领任务，下午例会沟通交流，问题即时沟通、即时处理，确保检修工作各环节衔接有序、整体进度平滑顺畅。

在这场两个月的寒冬检修“战役”中，专业技术人才紧缺是急需解决的问题，对此，陕煤集团抽调上海、陕西（渭南、神木）等地业务骨干参与“战斗”，既是“国企上下一盘棋，哪里需要去哪里”的责任担当，又是对国家战略发展使命的感召实践。来自不同单位的80余名技术人员齐聚异国他乡，克服语言障碍、文化差异、生活不便、配套不全等种种困难，超量超标准完成任务，为“一带一路”海外项目建设贡献了宝贵力量，展现了国企“大格局”。

深度挖潜创效益

进入现场时，41万平方米的厂区杂草丛生，多数杂草已一人多高，场地平整是项目复工复产首要面对的问题，请人除草、运草都是一笔不菲支出。“大家灵机一动，决定把周围牧民的羊群请进来” ，中亚能源党委书记、董事长黄强说，草除了，牧民为表示感谢还送来了羊。这个“金点子”节省费用的同时，还和周边居民搞好了关系。

这一缩影体现中亚能源紧盯成本管控的共识。在成本管控上，强化设计、采购、施工等全环节协作衔接，降低各环节过程消耗，安排专业队伍提前参与项目检修、测试，工作多线并行，大量启用当地人员，深化项目“在地落地”，强化属地资源应用，多方式、多层面降本增效。

4月中旬起，吉尔吉斯斯坦成品油市场价持续上涨，中亚能源抢抓这一有利契机，成立市场走势研判分析工作专班，洽谈完成20余份长期供应合作协议，将主要合作模式从原来提前两个半月支付预付款转变为货到5-10天支付全款，有效提升资金利用率。先后打通了阿富汗、乌兹别克斯坦等国出口通道，盘活投运加油站13座，启动物流枢纽节点加油站新增计划，取得61类商品进口关税免除等优惠政策，多方向提振经济效益。

外部业务如火如荼开展中，中亚能源以“刀刃向内”的勇气开启了内部改革，将中方人员编制由314人降至200人。国内本部按照“党政工、人财物、产供销”九统一原则，实行两级管理，不再设准高管和主任工程师层级，缩减部门8个，人员择优竞聘；海外项目按照“一套人马、三块牌子”原则，将2个独立法人公司实行统一管理，缩减部门27个、减少中层以上岗位51个。坚持“中层降薪、一线涨薪”原则，优化薪酬体系，向一线员工倾斜，合理设置工作强度、时长、夜间值守等薪酬考核要素，在资金成本整体下降情况下，达到工作成效平稳增长。

同步推进销售服务多元化，将超市、餐饮、汽修、休憩服务引入加油站经营，因地制宜开展标准化、差异化经营策略，不断拓展海外项目运营效益空间，持续探索“国企出海”新路径。

文/梅方义 汪琳 图/高建武