进入2024年以来，神木煤化工公司面对外部各种不利因素，努力从自身找短板、强管理、抓提升，以“成本领先”战略坚决打好扭亏增盈攻坚战、效益提升主动仗。

围绕生产过程降成本

以集团“四种经营理念”为指导，持续优化市场导向的柔性生产运行机制，精准运用“算账经营”，做到“只要有变化就测算，只要有效益就提产”，一般产品持续3天有边际贡献即提高生产负荷。所属天元公司正抢抓兰炭略有边际贡献的“窗口期”，提升负荷，预计3月份可减亏600万元。装置负荷提升三年行动在年初首战告捷，公司6套主要生产装置操作弹性达到设计负荷的115%，为市场好转后立即投入大规模生产奠定了坚实基础。兰炭、电石等传统产业正向着“安全环保全面提升，生产方式系统升级，经营管理创新融合”的方向，大踏步蜕变提升。

围绕供销两头降成本

“两头在外，极易受到双重挤压”。为了扭转经营被动局面，该公司进一步解放思想、主动作为。

一是积极研究原料，生产技术、采购销售等跨部门、跨专业协同配合，打破原有观念藩篱，既抓原料质量与成本的适配性，更抓各种原料配比的竞争力，发起了对传统生产方式的变革。比如电石生产用粉焦成型代替兰炭小料，只此一项年可节约成本7700万元。

二是逐个研究产品，成立兰炭质量攻关小组，实施兰炭品质课题攻关，尽最大可能提高大料、中料产出比例，降低兰炭末、小料比例；立足产品突围，力促产业突破，从技改、管理“两条思路”双管齐下，持续提高煤焦油加氢所产非应税产品比例，目前应税产品比例已降至35%，产品税负由1363元/吨降至645元/吨，每年可减少税费5亿元。

三是实时研究市场，坚决落实“算账经营+诚信经营”模式，实施“库存对利润影响的常态化考核”，每月在经营分析会上如实呈现正负贡献，倒逼采购、销售工作及时对应市场变化。

围绕经营管理提升降成本

从集团“经营管理提升年”和公司“效益提升年”两大主题出发，进一步开拓思路、对标提升，经营方面对标宝武钢铁，运用信息技术手段提升数据采集的精细化，快速响应市场变化；生产运行方面落实精益管理，全面对标石油炼化一流企业。深挖内部资源要素潜能，持续强化兰炭、煤焦油、电石、白灰等内部协作“硬约束”，确保全年内部协作比例不低于70%。创新工作思路和办法，既经营自身，又经营供应链，对外持续巩固、扩大与产业链上下游的合作共赢关系，寻找最大公约数，提升经营抗风险能力，加速向现代“新国企”标准看齐。

围绕改革创新降成本

推动“五型”机关建设和组织机构“瘦身健体”，在去年减少部办车间9个、净减员365人、降低人工成本费用2719万元的基础上，今年1月将机关职能部门由10个合并为7个，所属天元公司职能部门由26个减少至18个，下一步还将持续发力机构人员优化工作，确保9月底前再优化人员200名以上，同时实施全员竞聘上岗，推动劳动效率提升3%以上。向成本管控的“末梢”发力，做实成本核算进班组，在最基层建立起经营目标、绩效考核与薪酬挂钩的一体化运行机制。推动机制创新、资源整合，检维修服务公司组建工作全面拉开；依托所属电化公司创建化工板块“技能人才实训基地”。

围绕非生产性费用降成本

各级领导班子成员带头、各级党员干部带头、各级机关部室带头，把压降非生产性费用的各项措施当作工作纪律，把长期“过紧日子”的认识落实为“省出真金白银”的具体实践。依靠五千多名员工的合力，常态化开展“人人都是创效者，岗位就是利润源”“合理化建议”和“金点子”征集等活动，问计于全员，强化全员成本管控意识，实现更有覆盖面的成本压降。把非生产性费用下降5%以上的指标具体化、步骤化、清单化，分阶段跟踪落实，严格考核问责，坚决革除大手大脚的习惯。（巩亮 任建军）